‘Ik heb altijd mijn droom mogen najagen’

Precies een jaar geleden werd Chris Woerts de eerste Nederlander in een directie van een Premier League-club. De Barendrechter moet Sunderland, de mijnwerkersclub uit het noordoosten van het land, aan commercieel aantrekkelijke ideeën en dus geld helpen. Komt goed. ‘In het begin moesten ze aan me wennen, maar we delen de passie.’

Voetballen in Engeland, althans op niveau, is voor Chris Woerts nooit een optie geweest. “Ik was heel slecht. Maar ik dacht dat ik heel goed was. Ik was ontzettend snel en maakte soms heel mooie goals. Maar ik was zo verschrikkelijk lui… Vaak gingen we uit de kroeg rechtstreeks naar het voetbalveld, weetjewel. Maar ik vind het toch wel jammer, want ik had wel graag iets willen presteren als voetballer. Maar zonder talent kom je nergens.”

Chris Woerts. Een Rotterdamse spraakwaterval van vijftig. Commercieel wonderkind. Na een carrière in de regionale journalistiek bij het toenmalige Rotterdams Dagblad, met een gouden neus voor nieuws maar helaas een pen van een minder edele metaalsoort, overgestapt naar een pr-functie bij Heineken. Daar kreeg hij de kans zich, ondanks het bezit van niet meer dan een zwem- en havodiploma, te onderscheiden. Een transfer naar Coca-Cola, in Atlanta, volgde. Wederom een successtory.

Het was Nederland niet ontgaan. Als directeur van de Eredivisie CV stond hij onder meer aan de basis van de centrale marketing van de Eredivisie en de verkoop van de televisierechten aan Talpa en Versatel en later van het betaalde voetbalkanaal Eredivisie Live, en als commercieel directeur van Feyenoord aan de basis van de Talent Pools, een investeringsvehikel voor de spreekwoordelijke havenbaronnen. En daar, bij Feyenoord, nam hij vorig jaar, midden in de tumultueuze Gertjan Verbeek-periode, ontslag. Toe aan een nieuwe klus.

Die vond hij in Engeland. Het land waar in de voetballerij wel altijd geld was. Bij Sunderland. Voor wie alleen naar de ranglijst kijkt: het Volendam van Engeland. Voor wie verder kijkt: een volksclub met een hondstrouwe aanhang (altijd 44.000 toeschouwers in het Stadium of Light) en een steenrijke Amerikaanse eigenaar, Ellis Short, en een directievoorzitter die een waar icoon is bij de club, Niall Quinn. De laatste, oud-international van Ierland en van 1996 tot 2002 speler van Sunderland, verleidde Woerts tot een oversteek naar Engeland.


“Ik stond op het punt om naar het Midden-Oosten te vertrekken en toen werd ik gebeld. Het is wel altijd mijn droom geweest om naar Engeland te gaan, want alles is er groot. Maar ik had er nooit rekening mee gehouden. En eerlijk gezegd: toen ze belden, had ik helemaal geen gevoel bij Sunderland. Ik moest het, net als iedereen, opzoeken op de kaart. Maar toen ik me in de historie verdiepte en al die namen las… Ik had een afspraak met Niall Quinn, en die kende ik natuurlijk als Iers international, die nog eens tegen Nederland scoorde. Dat was nog wel grappig. Ik kwam bij een wedstrijd tegen Bolton Wanderers. Echt een dra- matische wedstrijd. Met 4-1 verloren. Zeikende regen. Drama. Dus Niall zegt: ‘You’ve seen us at our worst.’ Maar ik dacht: gewoon 40.000 man op de tribune bij een degradatiekandidaat en een dankbaar applaus van de mensen omdat er hard was gewerkt. Die hele beleving, geweldig. Dus ik zag vooral potentie. ’s Avonds kwam ik terug en zijn Niall en ik een biertje gaan drinken, en toen zei ik: ‘Reken maar dat ik het doe.’ Op gevoel beslist. Er waren heel veel redenen om het niet te doen, zoals de kans op degradatie, maar er was er één om het wel te doen: mijn gevoel. Misschien meer emotioneel dan verstandig, maar zo ben ik.”

Quinn noemde zijn International Business Development Manager Chris Woerts ‘de missing link’. Woerts wordt er niet verlegen van. “Ik ben een verandermanager. Ik kom bij bedrijven binnen waar een verandering tot stand gebracht moet worden. Dat was bij Heineken zo, bij Coca-Cola, bij Feyenoord en nu bij Sunderland ook. Mijn aanpak is heel simpel: ik gooi een steen in de vijver, daar komen een heleboel rimpels uit en dan proberen we te kijken wat de beste rimpel is en hoe we die het beste kunnen implementeren.”


Dat lijkt op managementboekentaal. “Lees ik niet. In Amerika, bij Coca-Cola, werd ik ermee doodgegooid. Boeken, presentaties, PowerPoints… Man, er was zelfs een aparte afdeling die alleen maar PowerPoints produceerde. Dat noemde ik echt de PowerPoint-terreur. Ik geloof in de praktijk. Ik had een idee voor Coca-Cola, daar geloofde echt helemaal niemand in. Dat was de World Cup Tour. Heb ik bedacht. Het was een heel simpel ding. Ik zeg tegen die baas van mij: ‘Er zijn drie landen die altijd de wereldbeker winnen: Brazilië, Duitsland, Italië, en af en toe misschien nog Spanje of Engeland. Dus niemand anders ziet dat klompje goud, die World Cup. En in de landen die hem wel winnen, zien nog alleen de teams en de president en zijn vrouw, of de koning en de koningin, hem en dan gaat-ie de kluis in en dan ziet niemand hem meer. Je moet die World Cup naar de mensen brengen. Mensen moeten de kans hebben om dat ding in hun handen te voelen.’ En daar geloofde niemand in. Maar ik zei: ‘Geef mij nou dat budget om het in negen landen te doen. Toen heb ik het gedaan in Nigeria, in Saoedi-Arabië, in Nederland, in Engeland, Japan, noem maar op. En overal een gigantisch succes. Het bleek gewoon iets magisch te zijn. Mensen kochten massaal een kist cola om op de foto te gaan met die beker. De FIFA heeft toen besloten om de Trophy Tour in eigen beheer te nemen omdat het voor Coca-Cola een te groot succes was. Bij het vorige WK ging de Trophy naar meer dan 65 landen.”

Bij Heineken had Woerts eerder al naam gemaakt door het koppelen van het biermerk Amstel aan de Champions League. “Niemand bij Heineken geloofde eigenlijk in de Champions League. Centrale marketing, dat was in Nederland totaal niet ontwikkeld. Maar ik voelde: dit wordt massive. Dus toen heb ik een plan gemaakt. Amstel hing er een beetje bij als het kleine broertje van Heineken, alle aandacht ging altijd naar Heineken uit. Amstel was alleen groot in Griekenland, Nederland en het Caribisch gebied, maar de board wilde Amstel ook elders groot maken. En toen heb ik, samen met Gert den Hertog, alles voorbereid. Dat we het plan langs de board kregen was top, maar daarna moesten we het contract nog krijgen. De vorige hoofdsponsor had een optie tot twaalf uur, en toen ze niet reageerden, hebben wij om twee minuten over twaalf getekend. Op zo’n moment moet je messcherp zijn. En Heineken is nog altijd sponsor, want het heeft een geweldige impact. Zonder arrogant te zijn: zo’n kans zien, dat is mijn kwaliteit. Ik heb destijds gezegd: jongens, dit moeten we zo doen.”


Het lijkt natuurlijk wél arrogant. Maar Amstel werd, mede door de sponsoring van de Champions League, het tweede biermerk in Europa, en in voetballanden steeg de omzet fors, dus het is in elk geval zelfverzekerdheid. Het succes verklaart Woerts als een Amerikaan: “Je moet kansen zien, je moet enthousiast zijn, je moet dynamiek hebben, je moet risico’s durven nemen en je moet overtuigingskracht hebben. Dat heb ik allemaal wel. Ik neem graag risico’s. Dan ga je vaak op je bek. Nou en? Bij mij is het glas altijd halfvol.

“Ik ben wel heel erg eigenwijs. Al weet ik tegenwoordig wanneer ik mijn mond moet houden. Dat leer je ook in het hele proces van zakendoen. Ik weet nog goed dat ik bij Coca-Cola de eerste presentatie bijwoonde. Ik was net een paar dagen in dienst. Dat ging over het olympisch dorp dat we gingen bouwen in Atlanta. Het Coca-Cola Village, een interactief ding waar je allerlei activiteiten kon doen, 100 meter hardlopen tegen een topper op een scherm, dat soort dingen. Heel virtueel, maar erg leuk. Maar dat was in de open lucht. We kregen een fantastische presentatie, echt geweldig, en op een gegeven moment dacht ik: je moet toch iets vragen, dat hoort toch? Dus ik vraag: ‘What about when it rains?’ Toen keek die gozer die het presenteerde me aan met een vuile blik en hij zegt: ‘It never rains in Atlanta.’ En na afloop zei hij: ‘We zijn hier om de baas te plezieren en we gaan de baas het goede nieuws vertellen, en het slechte nieuws lost zich vanzelf op. Never fuck around me again.’ Zo zei hij dat letterlijk. Ja, dan weet je wel waar je staat. Dat was een goeie les. Want die fout maak je nooit meer. Van mij mag je ook altijd fouten maken, maar nooit twee keer dezelfde.”


De knipselmap is niet vriendelijk, maar ook niet heel onvriendelijk voor Chris Woerts. De voetbaljournalistiek plakt vrij consequent één stempel op zijn hoofd: geldwolf. Hij geeft het toe. Niet voor zichzelf. “Ik wil zelf nooit een bonus. Geef mij maar een hoger basissalaris. Dan krijg je nooit het verwijt dat je beslissingen neemt met het oog op je bonus.” Maar wel voor zijn werkgever/club. “Dat ik vaak naar geld kijk, klopt. Daarom heet het betaald voetbal. Ik vind vaak: journalis- ten zijn zo romantisch. Ze idealiseren het beeld van tien jaar terug. Maar we leven nu. Daar moet je je op aanpassen. Je moet kijken naar wat er nu goed is, en je moet kijken waar je nu je geld mee kunt verdienen. Dat is voor mij de enige opdracht: haal meer geld uit de markt. Je zal mij nooit horen over spelregelwijzigingen of over grotere doelen, maar wel over geld. We moeten de salarissen kunnen betalen, en supporters willen altijd mooier en groter en beter. Dat kan alleen maar als er meer geld binnenkomt. Dus dan moet je het mij niet kwalijk nemen als ze mij aanstellen om meer geld binnen te halen. Dat vind ik zo krom.”

Woerts was, met Toon Gerbrands (AZ) en Martin Sturkenboom (FC Utrecht) en college Eredivisie-directeur Alex Tielbeke, de geestelijk vader van de ‘virtual advertising’, de virtuele reclame naast de doelen die alleen op tv te zien is. “Schitterend verhaal. Ik moest alle clubs achter het idee krijgen en het was vernieuwend, onbekend bij het grote publiek, dus hoe leg je zoiets uit zonder veel weerstand en vragen te krijgen? Dus wat deed ik? Ik ben met Engelse termen gaan strooien, want dat begrepen ze toch niet. Het werd een prachtige vergadering over techniek en ik deed maar tien seconden per sheetje, zodat ze het net niet konden lezen. En allemaal dachten ze: ik ga niet vragen wat er staat, want dan vinden ze me een lul. Maar we deden het wel op een goeie, humoristische manier. Niet om de mensen te bedotten, want zo ben ik helemaal niet, maar om dingen doorgedrukt te krijgen. En toen ze het in de praktijk zagen, zeiden ze allemaal: ‘Fantastisch!’ Dan geniet ik. Je moet durven ondernemen, maar nooit de zaak mooier voorspiegelen dan de werkelijkheid is, want dan ga je op je bek.”


Wie Woerts bij dat binnenhalen van geld voor de voeten loopt, kan op hoon rekenen. Nederlandse politici als PvdA’er Martijn van Dam bijvoorbeeld. Van Dam zou, misschien niet eens bij wijze van spreken, liefst al het betaald voetbal gratis op het open net gooien. “Nog nooit zo’n domme man meegemaakt,” zegt Woerts. “Zo afstandelijk, zo ver weg van de realiteit. Hij heeft helemaal geen inlevingsvermogen. Dat soort mannetjes wordt gedreven door rancune. We hebben als clubs collectief vier jaar geleden die deal met Talpa gedaan, de eredivisie weggehaald bij de NOS, en dat kan-ie blijkbaar nog altijd niet verkroppen. Geef zo’n gast zijn zin en dat is het einde van het betaalde voetbal in Nederland. Willen we dat we Zweden worden, of Denemarken? We willen toch allemaal dat we presteren? Nee hoor, gewoon die tv-beelden weggeven en de achterstand op landen om ons heen nog groter maken. En dat zijn dan de types die vooraan staan als de kaartjes voor het WK worden verdeeld. Dan staan ze vooraan om de polonaise te lopen.”

Betutteling door de overheid is een rode lap bij de commerciële baas van Sunderland. “Die hele discussie in Nederland over die twaalf koopzondagen. Alsof we in 1930 leven! In Engeland zijn de winkels gewoon zeven dagen per week open van negen tot zes, klaar. Nederland is vaak zo bekrompen. Dat valt me tegen van de PvdA; die hebben natuurlijk compromissen moeten sluiten met het CDA en de ChristenUnie. Dan denk ik, joh, doe effe normaal. Waarom ga jij bepalen wanneer ik boodschappen ga doen? Laat me dat lekker zelf bepalen. Als het niet werkt, dan gaan de winkeliers toch echt niet open. En als een winkelier er principieel op tegen is en op zondag geen geld wil verdienen, nou, dan blijft-ie lekker op zondag dicht. Maar waarom moet ik last hebben van jouw geloof? Ik snap de hele discussie niet. Maar ik weet zeker dat die mensen als ze op vakantie gaan, in Engeland bijvoorbeeld of Amerika, dat ze op zondag ook boodschappen doen. Zo hypocriet zijn ze wel.”


In Engeland heeft Woerts geen last van bekrompenheid. Noch van, rode draad bij zijn laatste Nederlandse klus Feyenoord, chronisch geldgebrek. “Ze staan hier open voor nieuwe ideeën. Dat komt ook doordat de club in ontwikkeling is. Ik vind het erg prettig werken in Engeland. Het is hiërarchisch, ik ben directeur en member of the board, maar ik ben in alles altijd heel laagdrempelig. In het begin moesten ze een beetje aan me wennen. Daar heb je die gekke Nederlander weer. Maar iedereen kan gewoon binnenlopen, en dat doen ze ook. En we delen de passie. Want dat moet je hebben als je ergens werkt.

“Ik weet nog goed, ik werd een keer geïnterviewd door een headhunter voor een functie bij beddenfabrikant Auping. Een prachtige functie, maar ik heb er niks mee. Ik moet het kunnen voelen. Ik had dat met bier, wat een redelijk groot ding voor me was in die periode, haha. Dus Heineken vond ik geweldig. Cola, zelfde verhaal. We drinken allemaal cola, en als je daar dan mag werken, is dat een voorrecht. En met sport, voetbal, heb ik helemaal iets. En vergis je niet in Sunderland, hè? Ik kende de spelers niet, ik kende de club niet. Maar je raakt geweldig geïnfecteerd door het enthousiasme, door de stad, iedereen praat erover. Ik ga vaak naar Londen, en taxichauffeurs hebben altijd een hoop verhalen over die clubs. Sunderland is dan gewoon een grote club in Engeland hoor, dat merk je aan alles. Zeer gewaardeerd en gerespecteerd.”

Hij koestert de periode bij Sunderland, die precies een jaar geleden begon. Die carrière langs Zoeterwoude, Atlanta en Sunderland heeft echter ook een prijs. Want altijd bleven vrouw en zoon in Nederland wonen. “Dat was een grote opoffering voor ze,” erkent Woerts. “Maar ik denk dat het een grotere opoffering zou zijn als ik ongelukkig thuis zou zitten in een ongelukkige werkomgeving. Ik heb altijd mijn droom mogen najagen. Dat was altijd van: als jij dat goed voor je ontwikkeling vindt en voor je carrière, dan moet je dat vooral doen. Daar heb ik nooit discussie over gehad. Ik denk dat mijn zoon hetzelfde zou doen als ik. Ik bel hem elke dag op. Als ik thuiskom, is het top als ik hem zie. Maar hij begrijpt waarom ik het doe en waarom ik het leuk vind.


“Ik doe het ook om het te delen met anderen. Ik ken heel veel mensen die dertig jaar bij een baas werken, maar ik zou dat nooit kunnen. Ik vind dat je iedere vijf jaar van baan moet kunnen veranderen.

“Daarom had ik veel respect voor Gertjan Verbeek bij Feyenoord. Ik had altijd veel discussies met hem, en dan zei-ie: ‘Dan ontsla je me toch? Als dat nou het ergste is wat je kan overkomen, dan moet je me ontslaan.’ Dat vond ik een heel wijze uitspraak. Want het is ook zo. Vaak wordt de mens geregeerd door de angst om uit zijn comfort zone gehaald te worden. Dat vond ik heel knap van Gertjan. Wat een kracht! En zo zit ik er zelf ook in. Je moet nooit bang zijn voor een conflict met je baas.

“Als ik naar vrienden kijk… Die werken allemaal nog bij hun eerste of tweede baas. Die zijn gelukkig, ze hebben allemaal huisje, boompje, beestje. Geweldig sociaal leven, noem maar op. Vanaf mijn zestiende werkte ik al ’s avonds bij Trouw. Als mijn vrienden dan de kroeg in gingen en om twaalf uur al dronken waren, dan kwam ik nuchter binnen en dan had ik net bij de krant mijn pagina over het amateurvoetbal afgesloten of mijn verhaal afgemaakt. Dus dan moest ik nog helemaal in dat ritme komen. Ik ben wat dat betreft altijd een buitenbeentje geweest.”

Jan Dijkgraaf