Waarom bonussen niet werken

Deadliest catch - Discovery Channel

Het schip deint gevaarlijk op de woeste golven, en de schuimkoppen slaan van alle kanten over de boeg. Het is windkracht 12 op de Bering Zee en de bemanning van de North Western is al dagen achter elkaar wakker. Toch proberen ze, in hun oranje zuidwesters, uit alle macht hun kooien binnen te halen. Het jongste bemanningslid gooit, onder het prevelen van een gebedje, zijn haak uit: ‘als hij de kooi maar niet mist…’ De anderen wachten op het zeiknatte dek vol spanning af. Hoeveel zullen ze gevangen hebben?

Het meest aansprekende voorbeeld van prestatiebeloning is waarschijnlijk wel de king crab-visserij op de Bering Zee. In de populaire reality-serie van Discovery Channel, Deadliest Catch, volgen we tientallen mannen die zich weken achtereen in zware weersomstandigheden op open zee wagen. Ze hebben zwangere vrouwen, kleine kinderen en doodzieke ouders thuis. Toch draaien ze 24-uurs diensten, werken zich het schompes en riskeren hun leven bij het uitvoeren van een van de dodelijkste beroepen. En waarvoor? Een percentage van de opbrengst van de vangst.

Prestatiebeloning werkt voor deze mannen. Zij willen harder hun best doen en langer doorgaan om hun gevaarlijke reis de moeite waard te maken.

Dodelijk

Maar dat geldt niet altijd en zeker niet voor iedereen. Managers mogen dan verwachten dat wie meer geld wordt voorgehouden per definitie harder werkt; uit onderzoek blijkt iets heel anders. Bonussen vergiftigen bedrijven en werken egoisme in de hand. En daar wordt zowel u als uw werkgever niet beter van.

Voor veel ‘normale’ werknemers, mensen met een iets minder dodelijk beroep dan de krabvissers, zoals, noem eens wat, een crediteurenmedewerker, werkt prestatiebeloning een stuk minder goed. Bij hen kan flexibele beloning zelfs averechts werken; het is namelijk niet alleen geld waar het werknemers om draait.

Nadelen
Dat er een luchtje zit aan bonussen dachten we al langer, maar inmiddels vallen de stukjes van de puzzel door onderzoek steeds meer op hun plaats. Professor Paula van Veen-Dirks onderzocht het fenomeen prestatiebeloning voor de Rijksuniversiteit Groningen en constateert het zwart op wit: vaak zijn de negatieve bij-effecten van bonussen groter dan de positieve kanten van variabele beloning.

De nadelen, zo beschrijft Van Veen-Dirks, zitten ‘m erin dat een bonus ten koste gaat van iemands intrinsieke motivatie om goed zijn best te doen. Zodra je een werknemer een bonus –een extrinsieke motivator- voorhoudt, zal dat zijn of haar aanwezige intrinsieke motivatie verminderen. Het gevolg: de totale motivatie slinkt.

Dat is vooral een probleem bij creatieve en ingewikkelde beroepen. En laat Nederland er daar nou net steeds meer van hebben. Deze werknemers drijven op een innerlijke drang om hun best te doen, gewoon omdat ze dat zélf belangrijk vinden. Externe beloningen zullen hen weinig verder helpen.

Gif
Daarnaast kan een lekkere wortel in de vorm van geld een organisatie ‘vergiftigen’. Neem een schoolmeester als voorbeeld. Stel hem een bonus voor ogen als negentig procent van zijn klas slaagt en hij zal er alles aan doen om zijn klas te laten slagen. Dat is op zich natuurlijk een loffelijk streven, maar hij kan dat ook op een verkeerde manier proberen te bereiken. Bijvoorbeeld door kinderen die minder presteren uit zijn klas te weren.
Hij zal kortom calculerend te werk gaan, wat de kinderen niet ten goede komt.
Niet onterecht dus dat een experiment met prestatiebeloning voor docenten vorige maand van tafel is geveegd. In het hoger onderwijs heeft deze (perverse) prikkel immers ook niet altijd gunstig uitgepakt. Men neme InHolland en Windesheim als simpele voorbeelden.

In het recent verschenen Je werkt anders dan je denkt stellen psychologen Naomi Ellemers en Dick de Gilder op basis van eigen onderzoek ook vast dat bonussen vaak een averechts effect hebben. 

Hun ervaring is dat Nederlandse managers nog steeds stuk voor stuk kiezen voor individuele beloningen, zoals meer geld of een promotie, om hun werknemers harder te laten werken. Terwijl, als ze werknemers vragen wat hen nou eigenlijk motiveert, ze meestal als antwoord krijgen dat ze graag een goed team vormen met hun collega’s. Het benadrukken van persoonlijke winstkansen, wat met een bonussysteem gebeurt, zorgt voor individualistisch gedrag gericht op de korte termijn, dat vaak gepaard gaat met het nodige ellebogenwerk. En weg is de collegialiteit die werknemers juist zo belangrijk vinden, en dus ook hun motivatie.

Mensen die zich emotioneel verbonden voelen met hun team zetten zich, volgens Ellemers en De Gilder, extra in om goede resultaten te behalen. Ook voor anderen. Vooral als het dus even tegenzit, heeft een bedrijf meer aan betrokken werknemers, dan aan haantjes met een extrinsieke motivatie, die gauw gaan kijken of ze elders niet beter af zijn.

Nu gebeurt vaak het omgekeerde, zien Ellemers en De Gilder; mensen die uit zichzelf gemotiveerd zijn, wordt bijgebracht dat dat geen zin heeft als de baas het niet ziet of als het niet meetelt in je targets. En dat is zonde.

Terug naar zee

Maar hoe zit het dan met de krabvissers? Werken zij net zo hard als hun salaris al vastligt voordat het schip de haven verlaat voor weer zo’n dodemansvaart?

Voor sommige soorten werk, zoals routine-matige arbeid of klussen die wel móeten gebeuren, maar waar niemand echt trek in heeft, geldt volgens Van Veen-Dirks dat prestatiebeloning prima kan werken: “In die situaties kan een extraatje in het vooruitzicht mensen tot presteren aanzetten.”

/Poll

Werkt u harder voor een bonus?



Bekijk resultaten

Loading ... Loading ...

Reacties zijn gesloten.