U wordt ’s ochtends wakker, maar kunt de moed niet opbrengen om u los te rukken uit de warme omhelzing van de dekens. Na minutenlang als verdoofd voor u uit gestaard te hebben, weet u zich eindelijk te vermannen. U schiet haastig wat kleren aan en gaat op weg naar kantoor. Daar aangekomen staart u wezenloos naar het scherm van uw computer, waar het ene na het andere e-mailbericht verschijnt. Toen u pas met deze baan begon, beleefde u er veel plezier aan. Het schonk u voldoening om elke dag weer op een efficiënte en creatieve manier het hoofd te bieden aan nieuwe uitdagingen. Maar dat optimistische gevoel dat u destijds vleugels gaf is helemaal verdwenen. De enige energie-boost die u nog ervaart in de loop van een lange dag is afkomstig van de eerste kop koffie.

De details kunnen van beroep tot beroep verschillen, maar in grote lijnen is deze lusteloze gemoedstoestand kenmerkend voor het burn-outsyndroom. Burn-out berooft een mens van het vermogen op een plezierige, gezonde en productieve manier zijn/haar werk te doen. En gezien het feit dat de meeste mensen een groot deel van de dag bezig zijn met hun werk, vormt een burn-out een serieuze bedreiging voor ons algehele welzijn.

Het begint vaak gewoon met oververmoeidheid. Iemand die zich uitgeput voelt, kan minder energie in zijn werk steken. Het gevolg is dat u minder presteert en zich minder productief voelt dan voorheen. Doordat u minder psychologische voldoening uit uw werk put, krijgt u een steeds cynischer kijk op uw professionele bezigheden. Deze drie emoties – uitputting, het gevoel te kort te schieten en cynisme – versterken elkaar en leiden zo tot een neerwaartse spiraal waarbij de burn-out steeds erger wordt.

Moet u dan maar gewoon ontslag nemen? Dat is waarschijnlijk niet de beste oplossing, hoewel u misschien wel zou kunnen overwegen een andere baan te zoeken. Om weer plezier in uw werk te krijgen, kan het nuttig zijn iets te weten over wat burn-out eigenlijk is vanuit psychologisch perspectief. Psychologen zijn de afgelopen decennia veel te weten gekomen over belangrijke aspecten van deze aandoening, het gevoel ‘opgebrand’ te zijn. Om te beginnen moet u de gedachte laten varen dat het een kwestie zou zijn van persoonlijke tekortkomingen. Er is geen sprake van dat het iemand die wordt getroffen door een burn-out zou ontbreken aan een of andere cruciale eigenschap, zoals arbeidsethos, veerkracht of zelfvertrouwen.

Onder normale omstandigheden is vrijwel ieder mens geneigd zijn werk met toewijding te verrichten en er een zekere beroepseer op na te houden. Maar in het geval van een burn-out brokkelen die nobele eigenschappen af. Uit onderzoek komt telkens weer naar voren dat we de voornaamste oorzaken moeten zoeken in slecht management en ongunstige werkomstandigheden. De leiderschapsstijl van de managers en de manier waarop de werknemers hun werkdag moeten doorbrengen laten vaak te wensen over en zijn niet bevorderlijk om het beste in mensen naar boven te brengen.

Als iemand een burn-out heeft, is zijn/haar relatie met het werk verzuurd. Als u ruzie hebt met uw partner of met een goede vriend(in), kan dat heel vermoeiend zijn en krijgt u de neiging zich te distantiëren van die persoon. Op dezelfde manier leidt een verstoorde relatie met uw werk ertoe dat uw enthousiasme bekoelt en dat u vervreemd raakt van uw baan. Relaties zijn echter complexe aangelegenheden, dus er bestaat niet één ideale oplossing, een panacee die in alle gevallen werkt. Maar met een beetje geduld en optimisme kan iedereen wel een manier vinden om een verstoorde relatie te herstellen.

De opkomst van het burn-outsyndroom
De term ‘burn-out’ vond ingang in de jaren ’70 van de vorige eeuw, aanvankelijk vooral onder mensen die werkzaam waren in de gezondheidszorg en de welzijnssector. Herbert Freudenberger, als psycholoog verbonden aan een instelling voor alternatieve geestelijke gezondheidszorg, en een van ons (Christina Maslach) behoorden tot de eersten die artikelen schreven over idealistische jonge professionals in de gezondheidszorg en het maatschappelijk werk die overwerkt raakten. Ze werden moedeloos omdat ze naar hun mening over onvoldoende middelen beschikten om hun werk goed te doen. Ze wilden graag de wereld verbeteren, maar hadden het gevoel dat ze alleen maar hun tijd zaten te verdoen in een slecht functionerend systeem.

Tegenwoordig hanteren psychologen een bredere definitie van het begrip burn-out: het syndroom kan in elk beroep voorkomen en allerlei uiteenlopende oorzaken hebben. De bekendste oorzaak is dat iemand te hard werkt en te weinig rust neemt. Maar dat op zich is niet voldoende voor het ontstaan van een burn-out, en het is ook niet de enige manier waarop de aandoening zich ontwikkelt. Het kan ook gebeuren dat iemand met veel enthousiasme aan een nieuwe baan begint en vervolgens zijn idealisme gefnuikt ziet doordat het werk niet in overeenstemming is met de waarden die hij/zij tijdens de opleiding heeft meegekregen.

Of dat iemand halverwege zijn carrière tot zijn teleurstelling moet constateren dat hij niet zoveel heeft bereikt als hij had gehoopt. Werknemers in loondienst zijn in het bijzonder vatbaar voor burn-out, doordat hun werk vaak saai en eentonig is. Elke werkdag verloopt volgens hetzelfde stramien en biedt weinig ruimte  voor flexibiliteit en creativiteit. Een burn-out ligt ook op de loer in omgevingen waar veel conflicten heersen of waar mensen elkaar onfatsoenlijk bejegenen.

Tientallen studies hebben inmiddels bevestigd dat de hierboven genoemde drie elementen – uitputting, cynisme en inefficiëntie – de voornaamste ingrediënten van een burn-out zijn. Als iemand slechts een van deze drie componenten ervaart, is dat al een risicofactor. Maar omstandigheden op de werkvloer kunnen ertoe leiden dat ook de beide andere aspecten zich gaan voordoen, en dan belandt de persoon in kwestie in een echte burn-out. De drie aspecten hangen met elkaar samen. Zo is het bijvoorbeeld onwaarschijnlijk dat u gedurende langere tijd in een louter cynische gemoedstoestand blijft verkeren. Na verloop van tijd gaat u zich ofwel uitgeput en inefficiënt voelen, of u raakt op de een of andere manier uit de vicieuze cirkel en vindt een manier om weer zin te krijgen in uw werk.

In laatste instantie is de echte oorzaak van een burn-out dat een persoon en zijn/haar werk niet goed bij elkaar passen. Het kan bijvoorbeeld zijn dat u niet over de middelen beschikt die u nodig hebt of dat uw leidinggevende van u verlangt dat u een bepaalde taak uitvoert op een manier die botst met uw principes. Zo klagen werknemers in de gezondheidszorg die we voor ons onderzoek hebben ondervraagd vaak over de spanning tussen hun professionele idealen – de wens om hun cliënten emotionele steun te bieden – en de praktische beperkingen die hen verhinderen dat doel te verwezenlijken, met name een tekort aan personeel en een te grote werkdruk. De werkdruk is inderdaad belangrijk, maar het echte probleem zit hem erin dat een werknemer subjectief het gevoel heeft dat hij/zij niet optimaal functioneert.

Een andere oorzaak van een ongelukkige relatie tussen werknemer en werk is een gebrek aan mogelijkheden om zelf beslissingen te nemen. Voor een gezonde beroepsuitoefening is het van cruciaal belang dat iemand tot op zekere hoogte zelf zijn werkdag kan indelen. Managers die onrealistische eisen stellen, ondermijnen bij de werknemers het gevoel zelf controle over hun werk te hebben. Dat geldt trouwens ook voor collega’s die niet duidelijk communiceren. Iedereen is in zijn werk mede afhankelijk van anderen, en als er met hen geen goede communicatie mogelijk is, maakt dat de werkdag onnodig moeilijk en onvoorspelbaar. Als mensen het gevoel krijgen dat ze geen controle hebben over hun werk, bestaat er een groot risico dat ze cynisch worden en gaan denken dat het weinig uitmaakt of ze zich nu inspannen of niet.

Dat gevoel van te kort te schieten wordt nog versterkt wanneer de chef nooit eens een blijk van waardering toont. In ons onderzoek hebben we dan ook geconstateerd dat werknemers die een slechte verstandhouding hebben met hun leidinggevende een groter risico lopen op burn-out. Overigens heeft niet elke vorm van waardering per definitie een positief effect. We hebben gewerkt met een organisatie die een prijs uitloofde voor de Beste Werknemer van het Jaar, en dat viel niet bij iedereen in goede aarde. Het gros van de personeelsleden beschouwde die onderscheiding louter als een indicatie van wie erin was geslaagd een wit voetje te halen bij de directie.

Ook onverdiende promoties kunnen het engagement van degenen die niet in de prijzen vallen ondermijnen. Bij een onderzoek dat een van ons (Leiter) in 2014 heeft uitgevoerd,  meldde een van de respondenten: ‘Het beloningsbeleid wordt gekenmerkt door pure willekeur. Het is volstrekt onduidelijk waarom de een wel promotie krijgt en de ander niet. Als je dat ziet, is het erg moeilijk nog gemotiveerd te blijven.’ Deze respondent legde dus een direct verband tussen het gevoel onvoldoende gewaardeerd te worden en een verminderde arbeidsvreugde – een sterke indicatie voor een dreigende burn-out.

Vroege waarschuwingssignalen
De emotionele belasting die tot het burn-outsyndroom leidt kan jarenlang aanhouden. Aangezien de stress chronisch kan worden, vatten we het plan op te onderzoeken of het mogelijk is een burn-out te voorspellen – en dus misschien te voorkomen. In het kader van een onderzoek dat in 2008 is gepubliceerd ondervroegen we 446 personeelsleden van de administratie van een grote universiteit, aan het begin van ons onderzoek en een jaar later. We bekeken allerlei werkgerelateerde aspecten van hun leven en zochten naar tekenen van een burn-out. We waren benieuwd hoe hoog mensen die aan het begin van het onderzoek slechts op een van de drie dimensies een hoge score hadden – bijvoorbeeld alleen een hoge mate van cynisme of alleen uitputting – een jaar later zouden scoren op de burn-outschaal. Als dan zou blijken dat het burn-outgevoel sterker was geworden, wilden we weten wat daarbij de doorslaggevende factor was geweest.

En inderdaad ontdekten we een factor die voorspellende waarde had: de mate van eerlijkheid op de werkvloer. Werknemers die de indruk hadden dat er vriendjespolitiek werd bedreven, dat sommige collega’s de boel beduvelden of dat het er in andere opzichten niet eerlijk aan toe ging, bleken aan het eind van ons onderzoek vaker een burn-out te hebben dan degenen die geen oneerlijkheid ervoeren. En omgekeerd hadden degenen die hun werkomgeving ervoeren als een plaats waar rechtvaardigheid heerste hun toewijding en motivatie hervonden.

Toevallig deed zich in het jaar van ons onderzoek een incident voor dat de rol van eerlijkheid nog eens onderstreepte. Bij een inspectie bleek dat een aantal personeelsleden van hun werkgever hadden gestolen. Ons afsluitende onderzoek vond plaats kort nadat een paar schuldigen waren betrapt en ontslagen, zodat we goed konden nagaan welke impact deze gebeurtenis had gehad op de werksfeer. We constateerden dat de diefstallen het onderlinge vertrouwen tussen de werknemers hadden geschaad en dat de werknemers zich minder zeker voelden dat ze hun baan konden behouden. Het gevolg was dat bij degenen die al tekenen van een burn-out vertoonden de symptomen ernstiger waren geworden.

Voor een vervolgonderzoek dat in 2013 is gepubliceerd heeft een van ons (Leiter), in samenwerking met het Finse Instituut voor Werk en Gezondheid, ruim vierduizend werknemers in de bosbouw ondervraagd. Daarbij ontdekte hij nog andere factoren die tot een burn-out kunnen leiden. In dit geval bleek dat werknemers bij wie een cynische houding had postgevat (maar die voor het overige hun werk nog wel met plezier deden en goed presteerden) hun aanvankelijke engagement gemakkelijker terugkregen wanneer ze het gevoel hadden dat het bedrijf goed met hen communiceerde en hen betrok bij belangrijke ontwikkelingen.

Degenen die dat gevoel niet hadden, gleden verder af, ze belandden in het stadium van uitputting en de beginnende burn-out werd chronisch. Bij degenen bij wie het vroege waarschuwingssignaal bestond in een gevoel van ineffectiviteit waren de doorslaggevende factoren de vraag of hun baan hen de gelegenheid bood om verschillende vaardigheden aan te wenden en de vraag in hoeverre hun werk voorspelbaar was. Wat we uit deze bevindingen kunnen leren, is dat er niet slechts één recept voor burn-out bestaat. De context en de cultuur op de werkvloer spelen een heel belangrijke rol.

Verder duiden de onderzoeksresultaten erop dat we burn-outsymptomen serieus moeten nemen. Als onderdeel van de Finse studie hadden we ook gegevens verzameld over het gebruik van psychoactieve medicijnen, voornamelijk antidepressiva, in de periode van 2000 tot 2008. Het bleek dat deelnemers aan dat onderzoek die toenemende burn-outgevoelens ervoeren in de daaropvolgende tien jaar vaker hun toevlucht zochten tot dit soort medicijnen dan anderen. Dus als u uzelf betrapt op chronische gevoelens van cynisme, uitputting en ineffectiviteit met betrekking tot uw werk, doet u er goed aan eens zorgvuldig na te gaan wat de kenmerken van uw baan zijn. Wellicht is het tijd om preventieve maatregelen te nemen.

De sociale oplossing
Aangezien burn-out in hoge mate afhankelijk is van de specifieke relatie tussen een individu en een bepaalde baan, is het lastig algemeen geldende richtlijnen op te stellen voor de behandeling. Niettemin denken we inmiddels wel te kunnen stellen dat het in de meeste gevallen raadzaam is de onderlinge verhoudingen op de werkplek te verbeteren. De sociale interactie tussen collega’s speelt bij veel aspecten van burn-out een rol.

Om te beginnen beschikken uw collega’s vaak over vaardigheden, informatie, hulpmiddelen en invloed die u nodig hebt om uw taken tot een goed einde te brengen. En het spreekt vanzelf dat mensen eerder geneigd zijn hun kennis en vaardigheden te delen met iemand die ze bewonderen en vertrouwen. Omgekeerd is een vijandige sfeer op de werkplek niet bepaald bevorderlijk voor het vermogen je op je werk te concentreren. Hoe funest slechte onderlinge verhoudingen zijn voor de arbeidsvreugde wordt geïllustreerd door de uitspraken van een van de deelnemers aan Leiters onderzoek uit 2014: ‘Ik houd echt van mijn werk. Ik ben een leergierig persoon met een positieve instelling.

Maar de sfeer op de werkplek is vergiftigd. Het is een omgeving waar allerlei politieke spelletjes worden gespeeld, een omgeving die bevordert dat collega’s concurrenten worden, elkaar onderuit proberen te halen, elkaar belasteren en informatie achterhouden. Ik zie er elke ochtend weer tegenop om naar mijn werk te gaan en kom ’s avonds uitgeput thuis.’ Andere deelnemers aan onze onderzoeken hebben vergelijkbare beschrijvingen gegeven van de emotionele tol die een onaangename sfeer op de werkvloer eist. Ze vertellen bijvoorbeeld dat ze na een botte opmerking van een collega dagenlang van streek zijn en ’s nachts de slaap niet kunnen vatten – twee factoren die het moeilijk maken je van harte in te zetten voor een taak waar je in normale omstandigheden veel plezier aan zou beleven.

Een gelegenheid om een methode tegen burn-out uit te proberen deed zich voor toen we in 2008 in contact kwamen met de directie van een ziekenhuis. Deze leidinggevenden hadden al een aantal verstandige maatregelen genomen om het gevoel van saamhorigheid te versterken in teams waar de onderlinge verhoudingen waren verstoord. Er waren nieuwe teamleiders aangesteld en notoire onruststokers hadden een andere taak gekregen of waren ontslagen. Verder had de leiding motivatiecoaches uitgenodigd en teambuildingactiviteiten georganiseerd. Dat mocht echter allemaal niet baten.

Leiter en zijn team besloten het probleem aan te pakken met een nieuwe methode, die al werd toegepast door de Veterans Health Administration (VHA), de gezondheidsdienst van het Amerikaanse ministerie van Veteranenzaken. In reactie op soortgelijke problemen in de ziekenhuizen van de VHA had Sue Dyrenforth, destijds directeur van het National Center for Organization Development, een methode ontwikkeld met de naam CREW. Dat staat voor Civility, Respect and Engagement in the Workplace (‘fatsoen, respect en betrokkenheid op de werkvloer’). In de wetenschap dat burn-out een sociaal aspect heeft, besloten we een variant van de CREW-methode toe te passen op verscheidene afdelingen van het ziekenhuis. Sommige van die afdelingen kenden al een lange geschiedenis van problemen, op andere schortte het aan de communicatie en weer andere functioneerden op zich goed, maar wilden de samenwerking nog verder verbeteren.

De werknemers werden opgedeeld in groepen van tien à vijftien personen, werkzaam op dezelfde afdeling, waarbij één persoon zich bereid verklaarde de leidersrol op zich te nemen. Omdat de oorzaken van de conflicten van afdeling tot afdeling verschilden, gaven we niet alle groepen dezelfde instructies, maar legden hen een aantal activiteiten voor waaruit ze konden kiezen. Voordat het project van start ging, vroegen we alle deelnemers hoe het naar hun mening gesteld was met de omgangsvormen op hun afdeling, zodat we na afloop zouden kunnen nagaan of er een verbetering was opgetreden.

Over een periode van zes maanden kwamen de groepen ongeveer eenmaal per week bijeen. De leider opende de bijeenkomst met vragen als: ‘Hoe tonen we in deze groep respect (of een gebrek aan respect) voor elkaar?’ Vervolgens deden een aantal deelnemers een oefening die ertoe moest bijdragen dat een conflict tussen twee collega’s werd opgelost. Deze bijeenkomsten boden een gelegenheid om te werken aan de verbetering van gespannen verhoudingen en om te leren emoties op een positievere en minder explosieve manier te uiten. Gedurende de rest van de week werden de deelnemers aangemoedigd om te oefenen met specifieke vormen van hoffelijk gedrag en alle vriendelijke gedragingen die ze bij hun collega’s waarnamen op te schrijven.

In 2011 hebben we de bevindingen gepubliceerd van een onderzoek waarbij we deCREW-methode toepasten in een aantal Canadese ziekenhuizen. Die resultaten bevestigden dat het aantal gevallen van burn-out afneemt wanneer de beschaafde omgangsvormen op de werkplek verbeteren. En wat nog hoopgevender was: toen we een jaar later terugkwamen, bleek dat die gezondheidswinst nog steeds bestond. Dat duidt erop dat de CREW-methode nieuwe patronen van sociale interactie had bewerkstelligd die zichzelf in stand hielden.

Toch was niet iedereen onverdeeld enthousiast. De managers van de ziekenhuizen klaagden dat de uitvoering van het CREW-programma te veel dure arbeidsuren kostte. En de deelnemers moesten zich in allerlei bochten wringen om de sessies in te passen in hun werkrooster. Ook vergde het een permanente inspanning om het geleerde toe te passen in het dagelijks leven op de werkvloer. Als we bedenken dat het CREW-programma soms tamelijk hinderlijk kan zijn, is het eigenlijk heel bijzonder dat het überhaupt werkt.

Je motivatie terugkrijgen
Aangezien het niet te verwachten valt dat elk bedrijf het CREW-programma zal invoeren, rijst de vraag: ‘Wat kan een individuele werknemer doen?’ Veel bedrijven en instellingen denken wellicht dat het in hun voordeel is de laatste druppel productiviteit uit hun werknemers te persen. Over het algemeen gaan bedrijven er niet vanuit dat een werknemer eeuwig bij hen in dienst zal blijven, dus is het niet erg waarschijnlijk dat ze zich zullen bekommeren om de langetermijnbelangen van hun personeel. Dus zullen de werknemers zelf de verantwoordelijkheid voor een gezonde werkomgeving op zich moeten nemen.

Een mogelijke benadering is dat een werknemer zich als een soort eenmansbedrijf, een zelfstandige onderaannemer, beschouwt – ook al is hij in werkelijkheid in loondienst. Hij of zij moet in de eerste plaats voortdurend klaar staan om een volgende stap te zetten in zijn carrière, zodra die kans zich voordoet. Dat vergt een andere houding ten aanzien van zijn werk, die niet altijd zal overeenkomen met het perspectief van de werkgever. Kortom, om een goede plaats te veroveren op de moderne arbeidsmarkt – waar kostenbesparingen centraal staan en er standaard te weinig personeel wordt aangenomen voor een bepaalde hoeveelheid werk – moet een werknemer als het ware zijn eigen manager zijn. Dat betekent onder andere: vasthouden aan je eigen werkmethoden, ook wanneer je onder druk wordt gezet om daarvan af te wijken.

Aangezien burn-out een probleem is met relationele aspecten, heeft een individuele werknemer niet voor honderd procent controle over de omstandigheden. Hier volgen een paar eenvoudige tips om in elk geval uw aandeel in de relatie met uw werk en uw collega’s te verbeteren. Het mooie is dat veel van deze adviezen ook van toepassing zijn op het leven in het algemeen. Als u deze gewoonten aanleert, zult u er dus op verschillende manieren profijt van hebben.

Op de allereerste plaats moet u zorgen dat u fit bent. Een gezonde levenswijze vergroot ook uw mentale veerkracht. Een combinatie van voldoende lichaamsbeweging, gezonde voeding en een goede nachtrust maakt u minder vatbaar voor uitputting. Het werk verandert er niet door, maar u bent er wel beter tegen opgewassen, en misschien gaat het u na verloop van tijd zelfs heel gemakkelijk af.

Nauw verwant met het vorige punt is de noodzaak om regelmatig tijd te nemen voor ontspanning. Een veeleisende baan betekent een aanslag op uw fysieke, emotionele en cognitieve reserves. Werk heet per slot van rekening niet voor niets ‘werk’. U moet uw leven zo indelen dat er voldoende gelegenheid is om aandacht te besteden aan vrienden en familie, om af en toe uit te slapen en eens rustig na te denken. Om te voorkomen dat u wordt getroffen door een burn-out is het van cruciaal belang dat u dergelijke ontspannende activiteiten een stevige, structurele inbedding in uw leven geeft. Zonder zo’n solide structuur bestaat er een aanzienlijk riscio dat u in uw drukke bestaan nooit tijd zult vinden voor ontspanning.

Het is trouwens ook mogelijk kleine doses lichaamsbeweging en ontspanning in te bouwen in de werkdag. Het recept is simpel: niet te lang op uw stoel blijven zitten. Laat elk half uur de kookwekker afgaan ten teken dat het tijd is om even heen en weer te lopen.
Laten we dan nu het sociale aspect onder de loep nemen. Zoals we met het CREW-project hebben aangetoond, wordt het risico op een burn-out kleiner naarmate de sfeer op de werkvloer beter is. U hoeft niet de hele afdeling te betrekken bij uw pogingen de sfeer te verbeteren, maar als u een of twee collega’s kunt overhalen om samen met u een activiteit te ondernemen die het burn-outgevaar kan terugdringen (bijvoorbeeld een wandelingetje in de lunchpauze), kan de onderlinge steun die daarvan uitgaat dat al een krachtig effect hebben.

Als anderen u vriendelijk bejegenen, is dat een opbeurende ervaring, maar omgekeerd is het ook goed voor het moreel wanneer u anderen van tijd tot tijd een complimentje maakt. Let er eens op hoe vaak u een vriendelijk woord overheeft voor een collega: wie heb ik vandaag mijn waardering laten blijken? Ook hier geldt dat deze aanpak het beste werkt wanneer u er een bondgenoot bij weet te betrekken.

Tot slot kunt u proberen uw werk aangenamer te maken. Uw dagelijkse werkzaamheden bieden waarschijnlijk meer keuzevrijheid dan u denkt. Analyseer welke taken u vervelend vindt en aan welke taken u voldoening ontleent. Stel vervolgens een werkschema op dat u in staat stelt telkens een iets groter deel van de dag aan die aangename taken te besteden.  U moet er natuurlijk wel voor zorgen dat de extra tijd die u aan de prettige bezigheden wijdt echt nuttig besteed is.

Deze tips lijken nogal bewerkelijk. Maar de realiteit is dat burn-out een kwaal is die zich niet gemakkelijk laat bestrijden. Zodra het syndroom eenmaal is begonnen, moet u doelgericht en hard werken om weer een gezonde, voldoening schenkende relatie met uw werk op te bouwen. Maar het is wel degelijk mogelijk, dus ga vandaag nog aan de slag.

Dit artikel verscheen in 2015 in het Vlaamse wetenschapstijdschrift Eos Psyche&Brein.