‘Ik hou niet van slijmen’

Mijn vader overleed plotseling, na een kort ziekbed. Dus ik kwam uit Amerika, waar ik zat om het vak te leren bij een grote dealer van Amerikaanse auto’s. Ik was voorbestemd om mijn vader op te volgen, zo voelde ik dat, als een vanzelfsprekendheid. Tweeëntwintig was ik, mijn broers waren drie en zes jaar jonger. Gelukkig had ik een heel goede bedrijfsleider die mij zo nu en dan afremde, want ik was nogal een pietje-precies, erg kritisch ook. Als ik door het pand liep en iemand zag ouwehoeren, dan ging ik er snel op af: “Hé, hallo, aan het werk!” Ik moest dan weleens teruggefloten worden; dat deed die bedrijfsleider altijd op een goede manier. Ik kreeg niet op m’n donder, maar hij zei wel dat ik een beetje moest begrijpen dat de boog niet altijd gespannen kan zijn. Ik ben van de details, altijd geweest. Als ik door de gang loop, de zon schijnt en ik zie dat iedereen ‘s ochtends met z’n grote handen alle lichtknoppen aan heeft gedrukt, ja, dan doe ik weleens de lichten uit. Ik hou niet van verspilling.

Al snel ben ik gewoon in het diepe gegooid. We hadden al een flinke organisatie. Onze manier van werken was: auto’s importeren, klaarmaken voor aflevering en verkopen aan dealers. En dat doen we nu eigenlijk nog. Honderdveertig mensen waren er toen in dienst, inmiddels zijn dat er zestienhonderd. Ik ging in mijn uppie naar Oost-Duitsland om te onderhandelen over Wartburg en Trabant, over hoeveel we er zouden gaan verkopen. Op mijn dertigste haalde ik Mazda binnen na onderhandelingen in Japan, dat zie ik na bijna vijftig jaar werk als een beslissend moment. Met dat merk zijn we groot geworden. Jong was ik toen, en veel minder zelfverzekerd dan nu. Ik dacht toch vaak: doe ik het eigenlijk wel goed? Toen het op een gegeven moment goed ging, kon ik mezelf daar wel een positief antwoord op geven. Maar ik vroeg me toch nog af of ik de onderhandelingen wel goed had gevoerd, of ik er niet meer uit had kunnen halen. Uiteindelijk is het goed gekomen, zeer goed zelfs.

Ik heb alles op een pressure cooker- manier geleerd. Als ik een nieuw merk wilde of ik had een nieuwe directeur nodig, dan ging ik er zelf achteraan. Vandaag de dag ga je gemakshalve naar een headhunter, maar ik maakte vroeger mijn eigen advertenties. En ze kwamen allemaal bij mij op gesprek. Als je een selfmade ondernemer bent, doe je heel veel zelf. Dat kan ik me nu haast niet meer voorstellen. Nu heb ik iemand die beter is voor de pr, voor de verkoop, er zijn secretaresses. Als ik wat wil schrijven, pak ik m’n laptop. Vroeger schreef ik alles met de hand en tikte de secretaresse het uit.

Er zijn mensen die elke receptie afgaan, en die heb je ook nodig, kruiwagens om ergens binnen te komen. Ik ben daar niet de beste in, ik hou ook niet van slijmen. We zijn nu bijvoorbeeld bezig om in China voet aan de grond te krijgen. Anderen zouden denken: ik ga naar de ambassadeur. Maar ik denk: wat moet zo’n man nou voor je doen? Ik ga meteen naar de fabrieken, rechtstreeks op mijn doel af, dan verlies je ook weinig tijd. Ik ga altijd maar uit van eigen kracht. Maar knokken is dat wel. Ik denk weleens: potverdorie, het lijkt wel of ik constant aan het vechten ben. Al bijna vijftig jaar. ‘Dat kan niet’ staat niet in mijn vocabulaire. En ik was vaak de eerste. Niemand keek nog naar Oost-Europa toen wij daar auto’s uit hebben gehaald. Toen nog niemand met Japan bezig was, was ik daar al aan het onderhandelen om Mazda te krijgen. Hetzelfde met Korea, waar ik Hyundai vandaan haalde.

Privé is het niet allemaal van een leien dakje gegaan. Jammer genoeg heb ik vroeger nooit hulp gehad vanuit mijn thuisfront. Allebei mijn broers zijn vroeg overleden, met vierendertig en vijftig jaar oud. Ik kan tegenslagen gelukkig ook heel goed verwerken. Natuurlijk heb je even tranen en verdriet, maar ik laat me er niet door meeslepen, ook niet toen mijn eerste twee huwelijken niet goed gingen. Zo gauw ik op de zaak kwam, was ik dat vergeten. Maar de laatste twaalf jaar ken ik mijn geluk op dat punt; mijn huidige vrouw is iemand die me gewoon bijstaat. Zij heeft mij voorgedragen voor een ridderorde, die kreeg ik ruim vijf jaar geleden. Ik ben daar trots op, en het geeft in bepaalde kringen toch meer cachet.

En ja, we hebben ook wel klappen gehad, het afgelopen jaar. Mazda zijn we als importeur in Nederland, Tsjechië en Slowakije kwijtgeraakt omdat de fabriek de handel zelf wilde overnemen. En ook Hyundai wilde in Tsjechië de import zelf doen. Daar deden we dertienduizend auto’s per jaar; dat is veel als dat wegvalt. Met het wegvallen van Mazda en Hyundai volgt dat je omzet wegzakt, en je winst uiteraard ook. Maar het ergste is dat je je baby verliest. Mazda heb ik veertig jaar lang gekoesterd; het is pijnlijk als dat ophoudt. We doen ook nieuwe dingen, zijn net begonnen met het luxemerk Infiniti, maar daarmee begin je van onder af aan. De eerste jaren kost dat alleen maar geld, dat is logisch. De vraag is alleen in hoeverre we nu een kans hebben. De hele wereld ligt ondersteboven, er is overal onzekerheid, banken zijn voorzichtiger. Dan is zo’n luxemerk een risico. Maar als je je wilt ontwikkelen, moet je die stappen zetten.

Ik ben niet iemand die heel sterk op de voorgrond treedt, maar ik zit er wel bovenop. Dat is belangrijk om succes te hebben. Dat je je mensen opdrachten geeft, je moet ze leiding geven. Soms ben ik misschien te detaillistisch geweest. Ik heb nu een nieuwe CEO, dat ziet er veelbelovend uit, een heel goeie vent. Dan zou ik het rustiger aan kunnen doen. Toen ik vijftig was, begonnen mensen al te vragen of ik wist wanneer ik ermee op ging houden. Ik zei dan: ik zou niet weten wat ik anders zou moeten doen. Er zijn mensen die vinden rally rijden leuk, of boten, of reizen. Ik vind dat allemaal ook wel leuk, maar alleen voor even. Dít hier is het voor mij, dit bedrijf, daar haal ik mijn hele genoegen uit.

Ik kan dit niet half doen. Zeggen: ik ben over de zeventig, ik doe het in drie dagen per week. Dan raak ik zoveel voeling kwijt, en weet ik niet precies wat er in de zaak gebeurt. Als ik dan eens zeg: “Hé jongens, waarom doen we dat niet zus en zo?” beginnen ze te lachen. Je moet oppassen, voor je het weet kun je niks meer zeggen. Ook richting personeel. Een van mijn directeuren is van zijn motorfiets gevallen; dat wil ik weten. Als ik thuiszit, hoor ik dat niet. En als we hogere functionarissen van een buitenlandse fabriek krijgen, kunnen die de zaken technisch helemaal met een verkoopdirecteur regelen. Maar ze willen mij uiteindelijk ook zien. Ik ben natuurlijk toch degene die de eigenaar van het bedrijf is, die uiteindelijk de grote besluiten neemt. Ik heb me dat jarenlang niet gerealiseerd, hoor, dat je door je personeel en je dealers als een speciaal mens wordt gezien.