‘Verhalen maken en breken je’

Unilever wil graag Sanex overnemen. Net zoals enkele andere merken op het gebied van persoonlijke verzorging, waaronder Zwitsal, Zendium en Prodent. Plus de wasmiddelen Biotex en Neutral. Het bedrijf bood voor dit setje 1,3 miljard euro aan het Amerikaanse Sara Lee, dat met die merken juist ietwat in zijn maag zat. “Wij kunnen die juist prima gebruiken in ons merkenportfolio, dat is opgebouwd rond de categorieën voeding, en huishoudelijke en persoonlijke verzorging,” zegt Unilever Benelux-baas Peter ter Kulve. Om die portefeuille nog beter in te vullen naar ‘voor elk wat wils’ wil Unilever de komende jaren stevig op het overnamepad. Want: “Wij zijn de koning van de marktsegmentatie.”

Het Unilever-streven: binnen elke productcategorie moet iedere consument aan zijn trekken komen, anders gaat-ie snuffelen bij de concurrent. Met de ‘boterberg’ van Unilever kan hij dat het beste illustreren. “Blue Band richt zich op gezonde voeding voor jonge kinderen, Zeeuws Meisje op prijs en Bona op gezin en gezondheid. Becel is goed voor hart en bloedvaten, Bertolli staat voor gezellig en Italiaans koken en met Croma kun je bakken en braden.”

Boter, pardon, bij Unilever spreken ze liever over margarine, is een van de wortels van het bedrijf, dat bestaat uit een Hollandse en Engelse tak. Aan de overkant van Het Kanaal maakten William en James Hesketh Lever onder de naam Lever Brothers zeep. “Uit een sociale nood voor hygiëne,” voegt Ter Kulve toe. Uit een andere nood hadden de broertjes een serie vis-, ijs- en conservenbedrijven overgenomen. “Onze Nederlandse wortels liggen in Oss, waar Anton Jurgens en Simon van den Bergh allebei een margarinefabriek hadden die in 1927 fuseerde tot De Nederlandse Margarine Unie.” Twee jaar later kwamen daar dus de Lever-broertjes bij. Margarine Unie met Lever geeft samen de afkorting Unilever. En daarmee ontstond in de woorden van Ter Kulve ‘de grootste merkenfabriek van de Benelux’.

Aan het begin kocht die fabriek bijkans alles wat los en vast zat, en dat zorgde voor een tamelijk wilde merkenportefeuille. Dat moest in de jaren tachtig anders. Dus gingen textielfabrieken en drukkerijen de deur uit en ging Unilever zich focussen op fast moving consumer goods, producten met een snelle omloopsnelheid, in de gebieden food, personal care en household om het maar eens internationaal te zeggen. In 1999 werden die nog eens scherp bekeken, en gingen de langzame lopers de deur uit. Van de 1600 merken bleven er wereldwijd uiteindelijk 400 over, waaronder 36 in Nederland. En die doen het zeer goed. “In ons Nederland zijn er negen megamerken met een omzet van boven de miljard euro, te weten AXE, Blue Band, Becel, Dove, Knorr, Lipton, OLA, Oma en Rexona. Komt doordat de portefeuille in ons land goed is doorgesegmenteerd. Unilever is een echte marketingmachine.”

Ter Kulve begon binnen Unilever bij Iglo-OLA in Utrecht (“Ik was ooit Kapitein Iglo”). Daarna werd hij getransfereerd naar Oost-Europa en mocht hij als vice president global ice cream ijsjes verkopen in China. “Ik at gemiddeld drie ijsjes per dag. Kon aan elke Magnum proeven uit welke fabriek die kwam: Duitsland, Zuid-Italië, Engeland of Polen.” O ja, ook hij betreurt het dat Unilever nostalgische ijsmerken als Caraco (‘Mexicaantje, oranje hoed, Caraco-ijs geweldig goed’) en Davino (De Allerlekkerste Versnapering In Nijmegen en Omstreken) elimineerde. Maar zoals dat binnen een marketingmachine gaat, ze liepen gewoonweg niet goed genoeg, dus weg met die Allerlekkerste en Mexicaanse hoed. Unilever-ijs zou voortaan in ons land alleen nog OLA heten, waar diezelfde Cornetto’s, Solero’s en Magnums in andere landen door het leven gaan als onder meer Langnese (Duitsland), Algida (Italië), Miko (Frankrijk, Marokko) en Wall’s (Groot-Brittannië, China en Pakistan). Maar hoe opmerkelijk: een jaartje later kocht Unilever Ben & Jerry’s, het hippie-ijsje uit Amerika dat in de woorden van Ben en Jerry zo goed mogelijk ijs wil maken op de meest aangename manier, dus zo maatschappelijk, milieu-, fairtrade-, en diervriendelijk mogelijk. Met die aankoop zette Unilever zich direct hoog op de P (planet), P (people) en P (profit)-hitlijst. En als ijs-aficionado kon Ter Kulve zich heerlijk uitleven. Hij introduceerde onder meer Magnum Temptation, Magnum Minis en de Stroopwafel-variant van Hertog IJs. Magnum Light bleek evenwel de Buckler van Unilever en nee, wat hij ook met Fresh en later Frusi probeerde, Nederland wil niet aan het yoghurt-ijs. Dan kun je kennelijk nog zo’n marketingmachine zijn, maar als consumenten iets vreemd vinden, houdt het gewoon op. Die machine draait wel vaker vast als het om nieuwe producten gaat. Dat is niet vreemd. Immers: zeventig procent van alle innovaties mislukt. De bekendste is wellicht Unilevers yuppenboter Lätta, halvarine met een vleugje room, dat in 1987 met veel lawaai (‘Lettaaahhaaaa!’) in ons land werd geïntroduceerd en geruisloos afdroop – de margarine is nog wel elders in veel andere Europese landen te krijgen. ‘s Lands smaken zijn soms ondoorgrondelijk.

Vlak achter de tourniquettes in het Unilever-hoofdkantoor in Rotterdam staat een winkel waar personeel tegen 20 procent korting huisproducten kan kopen. Als je er langs het schap loopt, vliegen de reclamememoires je om de oren. ‘Rij maar mee in de arreslee door de sneeuw’; ‘Sokken en jassen, broeken en dassen’; ‘Fijn voor de lijn!’ Iedereen die is opgegroeid in het televisietijdperk dat ooit niet verder reikte dan Nederland 1 en Nederland 2 kan de merken er zo achteraan zingen. In die tijd, die duurde tot het begin van de jaren negentig, dus nog geen twee decennia geleden, had je als adverteerder vijftig procent kans dat een beeldbuiskijker je spotje zag en hoorde. Anno 2009 is het met al die tientallen televisie- en radiozenders, stapels tijdschriften, games en internet een tikkeltje lastiger om datzelfde effect te bereiken. Dat betekent dus dat je als adverteerder je doelgroep op een andere manier moet zien te bereiken en te veroveren. Niet langer door in hun leven in te breken met commercials en andere opgedrongen boodschappen, nee, die tijd is voorbij, weet ook Ter Kulve. “Merken hebben content nodig. Ze moeten uitnodigend zijn en een verhaal hebben. Alleen dan laten consumenten ze toe in hun leven.”

Dus gaat Unilever die content maken, los van een blijvend bombardement aan spotjes, print- en online reclame; in 2008 stopte het bedrijf ruim 5 miljard dollar in mediabestedingen en promoties. En daarmee verwordt het bedrijf van een merkenfabriek bijkans tot een contentfabriek. Een goed voorbeeld daarvan is de deodorant AXE. “Een superbrand,” aldus Ter Kulve. “Met AXE hebben we ‘the mating game’ geclaimd. Voor 18- tot 24-jarigen. Met humorvolle commercials met over the top-reacties van vrouwen zodra ze een AXE-man ruiken. Binnen die groep jongens zijn we met onze spotje precies spot on. En dan kun je met hen ook de dialoog aangaan. Omdat we dus aansprekende content hebben.” Het resulteerde onder meer in tientallen huisgemaakte parodieën van de AXE ‘Bom Chicka Wah Wah’-commercials die op YouTube bij elkaar miljoenen keren zijn bekeken. Ter Kulve: “Dergelijke reacties krijgen merken waar consumenten qua content mee connecten.”

Een ander merk uit het schap persoonlijke verzorging is Dove. Dat kieperde in de campagne ‘Tijd voor echte schoonheid’ als eerste beautymerk alle gratige filmstermodellen uit zijn commercials om die in te ruilen voor meiden van iets meer vlees, en bloed, en die mochten gerust wat maatjes meer hebben. Want echte schoonheid draait niet om opgelegde schoonheidsnormen, zegt Dove, maar om je goed voelen, zelfvertrouwen en een gezond zelfbeeld. Vandaar de interactieve workshop zelfwaardering en online oppeppagina’s voor onzekere pubermeisjes.

Maar wacht eens. Dit klinkt een beetje hypocriet. Aan een kant laat Unilever pukdalige jongens zo veel mogelijk AXE-sprayen om nog meer vrouwen te veroveren (‘Spray More, Get More!’), aan de andere kant zegt het concern met Dove dat schoonheid in de binnenkant zit en niet afhankelijk is van smeerseltjes en luchtjes die je nog mooier dienen te maken. Ter Kulve: “Dove en AXE gaan allebei over zelfvertrouwen. Een jongen van 18 spreek je daarover niet aan op de Dove-manier. Zoals je meiden van die leeftijd niet op de AXE-wijze benadert. We geven jonge mannen met AXE added value en daarbij gebruiken we een deodorant als tool, en hetzelfde geldt voor Dove. Met onze commercials, virals, online games en cursussen als ondersteunende content.”

Added value, toegevoegde waarde, kun je dus voor een product verzinnen. Soms ook zit dat daarin besloten. Bijvoorbeeld als een tandpasta of waspoeder op een ecovriendelijke manier is geproduceerd. Want duurzaamheid, fairtrade en maatschappelijk verantwoord ondernemen leveren ook content; voor welk merk intussen haast niet. Maar bij Unilever berust dit niet op greenwashing of gladde reclamepraatjes, zegt Ter Kulve. “Wij hebben op elk vlak een visie op duurzaamheid. Van oogst tot packaging, van fabrieksprocessen en water- en elektriciteitsgebruik; daar zijn wij als bedrijf al jaren mee bezig. Dat anderen ons daarin volgen, komt doordat consumenten steeds meer maatschappelijke betrokkenheid van merken verwachten. Merken moeten dus eigenlijk wel.” Ter Kulve vertelt over Lipton: “We hebben vijf jaar geleden een theeplantage duurzaam gemaakt in Kericho in Kenia.” 8000 hectare groot, waar 25.000 mensen in elf fabrieken werken. Met hun familie zijn in totaal 80.000 mensen bij die plantage betrokken, die jaarlijks zo’n 100.000 ton verse groene theebladeren maken. “We bieden ze gratis huisvesting, gratis basisonderwijs voor hun kinderen en maatschappelijke voorzieningen zoals drinkwater, twee ziekenhuizen en vier gezondheidscentra.”

Unilever wil in 2015 alle Litpon-theezakjes groen gecertificeerd hebben door de Rain Forrest Alliance. Pas dan zal het bedrijf het duurzame verhaal rond Lipton uitnutten. Net zoals dat rond Knorr. “Tachtig procent van alle Knorr-groenten wordt duurzaam verbouwd en gedroogd.” Dat weet niemand, terwijl dat verhaal het merk Knorr wellicht sympathiek kan maken. “Sinds 1998 hebben we richtlijnen ontwikkeld voor duurzame landbouwmethoden voor vijf voor onze belangrijke gewassen: palmolie, thee, tomaten, doperwten en spinazie. In 2006 voldeed ongeveer 90 procent van onze tomaten daaraan.”

Ook wasmiddelen worden almaar eerlijker, zegt Ter Kulve. Vroeger moesten ze in een zo groot mogelijke doos op het schap staan. Opdat kopers dat pak letterlijk zagen staan. Dat kan allemaal anders, bewees Unilever met Klein & Krachtig, dat sinds een tijdje achter hun merken Robijn en OMO staat. Aan het kleine en krachtige wasmiddel is water onttrokken, en dat maakt het twee keer zo geconcentreerd. “We vervoeren dus niet langer water, maar meer liters wasmiddelen in een twee keer zo klein formaat, waarvan je per wasbeurt minder nodig hebt. Doordat je zo meer wasmiddelen in minder vrachtwagens kunt vervoeren, geeft dat minder CO2-uitstoot.” En mag hij nog wat content geven? “Klein en Krachtig heeft nu al geleid tot een besparing van 163.000 kilo plastic, 151.000 kilo karton en 139 ton CO2-uitstoot en geleid tot een waterbesparing van 3,2 miljoen liter.”

Prachtig allemaal, maar kopers weten echt niet of dat wasmiddel, die toiletreiniger of die bodymilk uit de fabriek van Unilever of concurrent Proctor & Gamble komt. Dat gaat veranderen, denkt Ter Kulve: “Merken worden alsmaar belangrijker en vormen de entree naar de achterliggende organisatie. Transparantie is the name of the game. En daarmee wordt het belang van het moederbedrijf groter.” Laat maar komen: “Wij hebben een goede reputatie op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen, en willen daarover ook met consumenten praten. En dat betekent dat we de Unilever-keuken gaan openstellen voor consumenten. Want de merken van de toekomst moeten een wederzijdse relatie met consumenten opbouwen. Met events en andere content die het merkgevoel verbeeldt. Zoals de Nieuwjaarsduik van Unox. Zoals het peace in the park-festival van Ben & Jerry’s. Zonder verhalen overleef je als merk niet.”