Een goed gesprek met Henk Krol & Henk Kivits
‘Dit wordt een feestweek voor Joop. Hij wordt zeventig, en de musical Saturday Night Fever ging afgelopen weekend in Carré in première. Eigenlijk zou je hém moeten spreken,” meent Henk Kivits, CEO van Joop van den Ende’s bedrijf Stage Entertainment. Dr. ir. Kivits is eindverantwoordelijk voor ruim 3500 medewerkers, vijftig theaterproducties per jaar en meer dan twintig eigen theaters. Dagelijks trekken de producties 45.000 bezoekers; de jaaromzet bedraagt 550 miljoen euro.
Je geeft nooit interviews. Waarom niet?
“Daar heb ik niet zulke goede ervaringen mee. Als chemicus heb ik ooit iets aan een journalist proberen uit te leggen. Mijn boodschap kwam niet over. Later, toen ik voor Holland Casino werkte, moest ik altijd in de verdediging (Kivits was er bestuursvoorzitter – HK).”
En je praat wel met mij?
“Hoelang kennen we elkaar al? Toch al sinds begin jaren tachtig, toen Ben Verwaaijen, nu CEO van Alcatel-Lucent, ons aan elkaar voorstelde.”
Toen hield je je bezig met het kabelexperiment Zuid-Limburg. Een beetje vreemd voor iemand die van oorsprong chemicus is.
“Mijn carrière kende soms vreemde sprongen. Als kind leerde ik al dat er nooit wat gebeurt als je thuis op de bank blijft hangen.”
We lunchen in restaurant Molenwijk in Boxtel, hooguit tien kilometer van Kivits’ woonplaats Vught. Het voorgerecht is een gebakken coquille op ganzenlever. De droge, vlakke, witte huiswijn drinken we later ook bij hoofd- en nagerecht.
Zullen we dan maar bij het begin beginnen?
“Ik ben opgegroeid in Breda. Mijn vader was militair. Een man van orde en regels waar ik af en toe tegenin ging. We waren goed katholiek. In Oss heb ik Marja, mijn vrouw, leren kennen. We zijn getrouwd toen ik nog studeerde. Dat vond mijn vader maar niks; een man hoort voor zijn vrouw te zorgen.”
Je studeerde aan de Technische Universiteit in Eindhoven?
“Ik twijfelde sterk tussen scheikunde en natuurkunde. Toen heb ik een gulden opgegooid, kop of munt. Het werd scheikunde. Ik ben afgestudeerd op hoe je zware metalen kunt terugwinnen uit afval. De spullen die je gebruikte om de metalen terug te winnen, moesten heel goedkoop zijn – je werkte tenslotte met afval. Ik gebruikte een tussenproduct dat DSM in Limburg, waar ik stage liep, overhield. DSM heeft er enkele patenten op aangevraagd.”
Promoveren deed je al snel.
“Ik doe alles sneller dan gemiddeld. Als iets mijn target is, wil ik altijd beter. Op mijn 22ste was ik al klaar. Daarna ben ik me gaan verdiepen in natuurkunde. De Technische Universiteit zocht een promovendus die zich wilde toeleggen op praktische toepassingen. Dat werd een onderzoek naar de gevolgen van het Moermandieet. Het effect van dat dieet om kanker te bestrijden was nooit wetenschappelijk bewezen. Mijn studiegroep bezocht Moerman en vijf collega-artsen. We vroegen aan patiënten of we bloed bij hen af mochten nemen. Aan een indicator in dat bloed, selenium, kon je aflezen of iemand wellicht kanker had.”
Er was veel media-aandacht voor dat onderzoek.
“Ja, maar na vier jaar, toen ik in de afrondende fase zat, werd ik bij het college van bestuur geroepen. Hun was die publiciteit ook opgevallen. Ze begrepen onze werkwijze niet. We deden dat onderzoek in de avonduren, de weekenden en zelfs ‘s nachts. Met enthousiasme. Er waren niet voor niets heel veel studenten natuurkunde bij me aan het werk – veel meer dan bij andere afdelingen. Dat zorgde voor wrijving. Het college van bestuur oordeelde dat ik kon blijven, maar dan moest alles terug naar normale proporties. Daar had ik geen zin in. Daarom zocht ik iets anders. DSM kende ik nog van mijn stage en afstudeerscriptie. Dus dacht ik: daar ga ik solliciteren.”
Ze ontvingen je met open armen?
“Het ging net even anders. Ik vertelde ze van mijn doctorstitel. Maar ook dat ik ervan baalde dat de TU me te extrovert vond. Dat ik me vaak buiten de geëffende paden bewoog. Ze adviseerden me kennis te maken met een Schot die iets met telecommunicatie in Zuid-Limburg wilde. Het klikte meteen. Dat was het begin van Intercai. Eén procent van de aandelen was van mij, hij had de rest.”
Als hoofdgerecht serveert eigenaar en chef-kok Karel Wijnen zuurkool opgerold in fazant.
Hoe raakte luchtvaartmaatschappij KLM geïnteresseerd in een kabelbedrijf?
“Ook dat is een vreemd verhaal. KLM vervoerde elke dag stapels Wall Street Journals van Amerika naar Europa. Er waren berichten dat dit ook elektronisch zou kunnen. Ik wist dat er een bedrijf was met een copier in New York en Parijs. Daarmee kon je de pagina’s in Amerika op de glasplaat leggen en kwamen de kopieën er aan deze kant van de oceaan weer uit. KLM Cargo vroeg me of zo’n dienst voor hen een risico zou zijn of dat het wellicht nieuwe business kon betekenen. In dat laatste geval wilde KLM wel instappen.”
Hoe onderzocht je dat?
“Met een collega ben ik naar Parijs gereden. Daar pikten we een medewerker van KLM op bij de luchthaven Charles de Gaulle. Wij dachten dat KLM wel hotelkamers had geboekt, en de KLM’er dacht juist dat wij gereserveerd hadden. Het was al midden in de nacht, alle hotels die we vonden hadden het bordje ‘complet’ op de deur. Uiteindelijk vonden we één kamer, voor 1350 gulden. Dat vond ik te gortig; zo veel geld had ik niet eens bij me. Met z’n drieën hebben we toen in de auto geslapen. Midden in Parijs, tegenover een politiebureau. De man van KLM was de kleinste, hij lag op de achterbank; mijn collega zat achter het stuur en ik zat ernaast. ‘s Morgens hebben we achter de auto schoon ondergoed aangetrokken en ergens ontbeten. Daarna gingen we naar die presentatie over die nieuwe elektronische verzendmethode.”
Geen al te fraaie start.
“Juist wel. Drie weken later moest ik een presentatie geven bij KLM in Amsterdam. Men was onder de indruk van mijn zuinigheid. Daardoor nam KLM, Sergio Orlandini was nog president-directeur, een aandeel in Intercai. Wij moesten hun ogen en oren zijn in de veranderende telecomwereld. Hun belang werd steeds groter. Op een gegeven moment waren ze de grootste aandeelhouder.”
Hoe kwam daar een einde aan?
“In 1994 waren er plannen voor een fusie tussen SAS, SwissAir en KLM. Deelnames in bedrijven vreemd aan de branche werden afgestoten, dat was de afspraak. De aandelen kwamen bij Getronics en KPN. Daar ontmoette ik Ben Verwaaijen opnieuw; hij was er inmiddels president. De leiding bleef bij mij. Kort daarna deed KPN een beroep op me om voor hen de multimedia te gaan doen.”
Waar moet ik dan aan denken?
“In die tijd had Henny Huisman op zaterdagavond een tv-show waarin hij kijkers een vraag stelde. Die moesten via de telefoon reageren. Dat was lastig: al dat telefoonverkeer mocht de bereikbaarheid van brandweer, veiligheidsdiensten en politie niet verstoren. In Duitsland hadden zulke tv-shows voor problemen gezorgd. Wat konden we doen? Ben Verwaaijen wilde wel 1,7 miljoen investeren in apparatuur, op voorwaarde dat het niet voor eenmalig gebruik zou zijn. Ik moest zekerheid krijgen van iemand die veel tv maakte. Wie was dat? Joop van den Ende. Dus ging ik naar Joop. Die was er meteen voor in. Zo werd de Call Factory opgericht. 55 procent van de aandelen was voor KPN. Joop nam een deel van de andere aandelen. Vanaf dat moment volgden we elkaar.”
Klikte ook dat meteen?
“Ogenblikkelijk, vooral nadat Joop schrok toen hij merkte dat ik óók met de vuist op tafel kan slaan. Onze band werd nog hechter na het debacle van televisiezender Sport 7, waarvan ING, KPN en Philips aandeelhouders waren. Ruud Hendriks werd de directeur van Sport 7. Omdat Ruud tijd moest vrijmaken voor de beursgang van Endemol, reed ik naar Jan Timmer bij Philips. Als PSV’er wist ik dat hij sportliefhebber was. Ik vroeg hem: ‘Als ik nou eens de kar ga trekken?’ Hij zag dat meteen zitten. Ik was nog directeur van KPN Multimedia en moest Ben Verwaaijen en Wim Dik mijn overstap aankondigen. Het avontuur bij Sport 7 duurde precies tien weken. We waren veel te vroeg; er was geen plek op de kabelnetten en geen reclame die paste tussen wedstrijden. Er waren ook problemen rond de uitzendrechten. Waren die van de KNVB of van de clubs. Vooral Feyenoord lag dwars. Tijdens een rechtszaak werd die voetbalclub in het gelijk gesteld. Toen was het gebeurd.”
Ineens zat je zonder werk?
“Alleen voor de gemeente Breda deed ik nog een klusje. Daar was net het nieuwe Chassé Theater gebouwd. Ruzie met een directeur; ze vroegen mij een oplossing te zoeken. Omdat ik Joop kende, vroeg ik hem om advies. Hij gaf twee namen. Zo kon ik helpen.”
Toen werd je de eerste man bij Holland Casino.
“De opvolger van Orlandino bij KLM was Jan de Soet. Hij was ook commissaris bij Holland Casino. Hij wist dat ik leuke projecten voor de KLM gedaan, daarom belde hij. ‘Is de leiding van Holland Casino niks voor jou?’ Ik heb me er met veel plezier voor ingezet. Daar introduceerde ik dat in plaats van geld ook af en toe ook theaterkaarten te winnen waren.”
Operakaarten toch zelfs?
“Dat kwam omdat ik in 1989 Opera Zuid heb mogen oprichten. Ik was ooit bij een uitvoering van Rigoletto. Kennelijk had ik te enthousiast geklapt, want de volgende dag belde de gedeputeerde van Limburg; hij wilde een operagezelschap starten en zocht een voorzitter. Mij leek het wel leuk. Mijn hele leven zing ik al. Eerst in het kerkkoor van Breda; op de hbs leidde ik een koor en orkest, samen tachtig man. We hebben zelfs voor koningin Juliana opgetreden. Vanwege dat zingen trakteerde ik casinospelers op een avond Opera Zuid, De Speler van Prokovjev. Voor aanvang sprak ik de bezoekers ietwat belerend toe. Bijna allemaal gingen ze voor het eerst naar een operavoorstelling. De meesten vonden het zware kost. Daarom stapte ik snel over naar musical. Toen kwam ik Joop weer tegen.”
Nu werk je bij hem. Vroeg hij jou of vroeg jij hem?
“Op een dag vroeg hij of ik langs wilde komen. Onderweg van Holland Casino in Leeuwarden naar huis reed ik langs Baarn. Aan de keukentafel een bakkie koffie met Joop en Janine. Na een half uur zei Joop dat hij nog iets wilde bespreken. Ik mee naar zijn kantoortje. Ik voelde het al aankomen. Het moeilijke was dat er geen headhunter aan te pas kwam. Dan kun je gewoon ja of nee zeggen. Maar als iemand die je goed kent je vraagt, iemand die je bewondert, is het veel moeilijker ‘nee’ te zeggen.”
Joop duldde geen nee?
“Hij zag dat ik ontvankelijk was en nam me mee naar Hamburg. Daar ging hij een musical maken over Udo Jürgens. Ik zie me nog zitten in het repetitielokaal achter een tafel. De dirigent, iemand achter de piano, en twintig zangers en acteurs. Twee uur later hadden we het begin van een nieuwe productie. Ik was compleet onder de indruk. Inmiddels staat deze musical Ich war noch niemals in New York in Wenen en Stuttgart. Hij is nu zelfs geproduceerd in Tokio. Onderweg terug naar Nederland zei ik tegen Joop: ‘Het lijkt me een eer om voor je te werken.'”
Sinds 2007 ben je CEO. Wat is je voornaamste taak?
“Het klinkt misschien cru, maar ik moet ervoor zorgen dat het bedrijf Joop gaat overleven. De belangrijkste taak van een baas, dat geldt voor elk bedrijf, is de continuïteit. Joop financierde alles zelf. Dat is inmiddels anders. Er zitten nu ook enkele grote banken in het bedrijf, zoals ABN Amro en ING. De Franse banken BNP en CIC hebben ons nieuwe theater in Parijs gefinancierd. In Hamburg gaan Duitse banken dat doen, en Russische banken financieren ons tweede theater in Moskou.”
Het dessert is een bolletje roomijs met honingnootjes.
Wat is op dit moment je grootste pijnpunt?
“Duitsland heft geen btw over theaterbezoek. In Nederland was dat zes procent, nu ineens het hoge tarief van negentien. Nergens in Europa, op Groot-Brittannië na, zit er zo veel belasting op een toegangskaartje. Daardoor komen producties van de zwarte in de rode cijfers. Tijdens de première van Wicked sprak ik hierover met Jan Kees de Jager. Ik wilde dat hij zich realiseert dat ons Spaanse bedrijf de Nederlandse tak overeind houdt, ondanks de economische crisis in Spanje. Hier doet de overheid een enorme greep in de kas. De minister had begrip, maar verschuilt zich achter het gedoogakkoord. Dan word ik boos. Wie heeft dat ondertekend? Hij moest weten dat alleen wij al daardoor minder musicals produceren. Dat betekent minder werk voor minimaal 150 mensen. Daarnaast moesten op het hoofdkantoor 23 mensen afvloeien. Ik kan hem voorrekenen dat de winst voor de overheid niet opweegt tegen het verlies. Maar het moet vanwege een gedoogakkoord.”
Kan het ook anders?
“Dat bewijst Rusland. Daar was geen btw op theaterkaartjes. In september werd dat ingevoerd. Drie weken later was het van de baan: de regering zag in dat het niet zo’n verstandige beslissing was.”
