‘Voor het eerst ben ik slimmer dan de schoenen’

Voor het eerst heb ik het gevoel dat ik de baas ben over de schoenen, dat ik slimmer ben dan de schoenen. De afgelopen tien jaar zijn de schoenen vaak de baas over mij geweest. Dan dacht ik dat ik een goeie schoen had ontworpen, maar zag het er anders uit dan ik wilde. De leest reageert anders, de kleur van de veterringetjes gaat niet goed samen met de kleur van het leer. De kunst is om te zien wát er moet veranderen als een schoen niet klopt. Ik maak in een kwartier een ontwerp, en binnen twee uur heb ik dan een conceptschoen in m’n handen. En dan zien waarom-ie uit proportie is, of waarom-ie er sloom uitziet, dat is vakmanschap. Het blijft kicken om als een hobbyist wat te kloten aan een ontwerptafel en dan een half jaar later leuke mensen met mooie kleren aan op mijn schoenen te zien rondlopen. Dit werk is héél erg leuk, ik doe waar ik zin in heb. Als ik na een dag ontwerpen melig ben en bedenk dat op een label moet staan “Sinds 1734 blablabla, et cetera”, dan doe ik dat. Of: “Sinds 1734 en still no clue.” Of dat ik alle namen van het personeel onder een zool zet. Label- en zoolproducenten vragen zich dan af wanneer de échte tekst komt…

Mijn vader heeft de naam Floris van Bommel als merk verzonnen, twintig was ik toen. Ik was er wel bij, als student modemanagement tijdens een stage. Bij de collectiebespreking kwamen ze tot de conclusie dat er onder het merk Van Bommel geen moderne schoenen verkocht konden worden; dat hadden ze al heel vaak geprobeerd. Winkeliers wilden het niet inkopen. Dus werd er een nieuwe naam gezocht. Floris van Bommel vond iedereen wel leuk; Hollands en het bekte lekker. Ik vond het allemaal wel best. Voor de lanceringscampagne heb ik nog naakt met een paar schoenen voor m’n kruis op billboards gestaan, dat had m’n vader bedacht. Ik hou wel van een beetje spektakel, was er verder niet erg van onder de indruk.

Het was een kansloze groep schoenen, er werd besloten om inderdaad met het nieuwe merk te beginnen. Als het lukte, zouden we een paar extra schoenen hebben verkocht, en als het niks werd, was er nog geen man overboord. Inmiddels komt de helft van de omzet van het bedrijf van de Floris van Bommel-schoenen. 200.000 paar verkopen we per jaar, van de 400.000 die we in totaal verkopen. Laatst was ik naar U2 met vrienden, ik keek om me heen in de Arena: 50.000 man. Dus al elf jaar verkopen we schoenen aan acht keer een volle Arena. Of eigenlijk andersom: dat acht keer een volle Arena beslist om 180 euro neer te leggen en een paar schoenen van ons te kopen.

In 2000 ben ik met mijn oudere broer Reynier hier begonnen; samen zijn we nu de directie. Onze jongere broer Pepijn zit in een leertraject, hij is schoenen aan het verkopen in onze winkel in Antwerpen; zo zijn we hier allemaal begonnen. Laatst had hij z’n eerste paar verkocht, zat-ie te glimmen, heel schattig. Wij zijn de negende generatie, een tiende is er nog niet. Ik denk dat ik geen kinderen ga krijgen omdat ik op mannen val en ik heb sowieso nog nooit een fatsoenlijke relatie gehad. Maar mijn broers hebben allebei een vriendin, en die gaan nog wel kinderen krijgen. We zijn het erover eens dat het geen must is dat het bedrijf binnen de familie blijft, ook al zou dat wel mooi zijn. We zijn een redelijk hechte familie, gaan geregeld met elkaar op vakantie, een week naar de zon. Mijn ouders wonen in een dorp in de buurt; als ze thuis zijn, gaan Reynier en ik vaak tussen de middag naar m’n moeder, dan heeft ze vers beleg. Belt ze van tevoren: “Komen jullie vandaag? Dan ga ik naar de slager.”

Natuurlijk vraag ik me weleens af of ik niet eens iets heel anders wil. Maar de overheersende gedachte is dat ik het heel mooi vind om in een familiebedrijf te werken. Het is eeuwenlang niet anders gegaan dan dat bedrijven van vader op zoon gingen, dat heeft wel iets romantisch. Mijn vader heeft er nooit op aangedrongen dat mijn broers en ik in het bedrijf gingen. Hij had de filosofie: als de jongens in het bedrijf gaan, moeten ze het echt zelf willen. De zekerheid voor het personeel vond hij ook belangrijk. Als een paar van die snotjongens de boel komen verknallen, nee, dat was niet de bedoeling.

Van snotneus naar ondernemer, dat is wel het verhaal. Ik wilde eigenlijk geen directeur worden, omdat al dat geregel en vergaderen niks voor mij is. En dat is het nog steeds niet, dat is een van de redenen waarom ik hoop dat we nog veel groter worden. Dan kan ik mensen aannemen die het geregel doen en ik hoef dan echt alleen nog met kleur en leer bezig te zijn, en leuke reclamecampagnes bedenken.

In deze functie krijg je veel over je heen. Iedereen vindt iets van die schoenen: winkeliers, pers, consumenten. En ik ben de hoogste boom. Als ik me dat te veel aan zou trekken, zou ik het niet lang volhouden. Ik heb redelijk veel relativeringsvermogen, ben gelijkmatig. In de tien jaar dat ik hier zit, ben ik denk ik drie keer uit m’n vel gesprongen. Dan gaat het om mensen die de boel proberen te saboteren. Waar ik me voor het laatst heel druk over heb zitten maken, is dat medewerkers ondanks het rookverbod toch gaan zitten roken op het toilet. Terwijl dat verbod er is, en er ook mensen rondlopen met astma die dan niet meer naar dat toilet kunnen. We hebben alles geprobeerd: kantinepraatjes, brieven opgehangen. Uiteindelijk ben ik om de tien minuten naar het toilet gelopen, net zolang tot ik rookkringetjes boven de plee uit zag komen. Dat heeft de afdelingschef verder afgehandeld. Ik kan he-le-maal niet begrijpen dat mensen zo tegenwerken. We houden hier met heel hard werken en slim proberen te zijn de boel overeind, en dan werkt iemand zo tegen, verschrikkelijk.

Genieten van het succes, nee, daar ben ik niet sterk in. De afgelopen jaren zijn we heel hard gegroeid, maar er waren geen momenten dat we tegen elkaar zeiden: geweldig, dit gaat fantastisch. Als je hier de afgelopen tien jaar als een vlieg aan de wand had gezeten, dan had je eerder gedacht dat we continu op het randje van faillissement staan. Groei geeft meer problemen; het is heel moeilijk dat organisatorisch bij te houden. We hebben net een gigantisch nieuw magazijn bijgebouwd nadat we de schoenen maandenlang hebben opgeslagen in boerenschuren in de buurt. We moeten veel meer leer bijbestellen en dat gaat heel vaak fout. Dan is het materiaal te los, de kleur niet goed. De communicatie binnen het bedrijf is lastiger geworden. En daar gaat het hier de hele dag over, over de dingen die niet goed gaan. Heel soms staan we stil bij een mooi moment. Eind 2007 was het spannend of we door de 400.000-schoenen-grens heen zouden gaan. Dat hebben we gehaald, onze 140 man personeel kreeg toen een worstenbroodje bij de koffie. Da’s voor ons doen al heel attent.

Ik denk dat je als ondernemer je successen ook niet te veel moet vieren, want onze ambities zijn nog veel groter. Het gaat heel goed, maar het kan nog veel beter, dit is een opstapje. Ik hoop dat het als ik hier op m’n zestigste de deur uit loop een wereldwijd concern is, echt een groot merk. Dat ik dan wéér het vliegtuig moet pakken om in Miami of Doebai een winkel te openen. Ik zie het helemaal voor me: die hitte daar, leuke mensen, drankjes erbij en dan weer op naar de volgende winkel.”

Over twee weken: Wubbo Ockels